│«Средняя стоимость дизельного топлива в России за неделю выросла на 2,2% и достигла 84,84 руб. за л…

│«Средняя стоимость дизельного топлива в России за неделю выросла на 2,2% и достигла 84,84 руб. за литр.»

🟦 по материалам РБК

Ещё несколько лет назад дизельное топливо воспринималось как более дешёвая альтернатива бензину. Сегодня ситуация изменилась. Во многих регионах дизель уже стоит дороже АИ-95.

Причина не только в цене нефти. На стоимость влияют налоги, акцизы, логистика, сезонный спрос и особенности поставок в разные регионы. При этом, по оценкам экспертов, дефицита дизельного топлива в стране нет — основной фактор сегодня заключается в эффективности распределения и транспортировки топлива. 🚚

Для бизнеса это важный сигнал. Рост затрат всё чаще определяется не стоимостью производства, а качеством управления цепочками поставок. Именно логистика становится одним из ключевых факторов конкурентоспособности.

«Логистика — это искусство доставить нужный товар в нужное место в нужное время с минимальными затратами.»
— Питер Друкер

❗ Когда продукт производится в достаточном объёме, конкурентное преимущество получает не тот, кто больше производит, а тот, кто лучше управляет системой. Именно поэтому стратегия должна охватывать не только производство, но и всю цепочку создания ценности. 🚀

Меня всегда удивляет одна закономерность. Чем опытнее становится собственник бизнеса, тем быстрее он начинает ставить диагноз своей компании. Он произносит проблему почти мгновенно, словно ответ давно известен: «У нас слабые продажи», «Не работает маркетинг», «Не хватает людей», «Падает прибыль».

За годы работы я заметил одну особенность. В большинстве случаев проблема, которую первой называет собственник, почти никогда не оказывается настоящей причиной происходящего. Она лишь самая заметная. Я называю это ложной проблемой.

Ложная проблема похожа на сигнал тревоги в автомобиле. Лампочка на приборной панели действительно горит, но менять её бессмысленно. Она лишь сообщает, что неисправность находится значительно глубже. В бизнесе происходит то же самое. Продажи падают не потому, что менеджеры стали хуже продавать. Прибыль снижается не потому, что бухгалтерия плохо считает. Конфликты в коллективе редко возникают сами по себе. Всё это симптомы одной системы.

Именно поэтому в методике «Прибыльное управление» я всегда начинаю работу не с поиска решений, а с проверки самого вопроса. Потому что качество ответа почти полностью зависит от того, насколько точно сформулирована проблема.

Однажды ко мне обратились собственники телекоммуникационной компании. Они были уверены, что главная причина снижения прибыли — недостаточный объём продаж. За предыдущий год выручка практически перестала расти, новые клиенты подключались медленнее, а коммерческий директор на каждом совещании говорил одно и то же: «Нужно усиливать отдел продаж, увеличивать рекламный бюджет и нанимать новых менеджеров».

На первый взгляд всё выглядело убедительно. Действительно, если продаж мало, логично продавать больше. Именно так большинство компаний и принимают решения. Но меня смущало другое. Компания работала на растущем рынке, уровень спроса оставался высоким, конкуренты продолжали увеличивать объёмы. Значит, причина находилась не снаружи, а внутри самой системы.

Мы начали строить Карту бизнеса. Этот инструмент позволяет увидеть компанию как единую систему взаимосвязанных процессов, ресурсов и ограничений. Ведь деньги сами по себе не появляются. Деньги — это эквивалент правильно организованных ресурсов. Любой ресурс имеет денежный эквивалент, а прибыль возникает лишь тогда, когда вся система работает согласованно.

По мере диагностики стало происходить то, что я наблюдаю практически на каждой стратегической сессии. Чем больше фактов появлялось на карте, тем слабее становилась первоначальная версия о «плохих продажах». Она всё больше напоминала удобное объяснение, которое закрывает обсуждение, но не приближает компанию к решению.

Именно в этот момент становится особенно заметно, насколько опасна ложная проблема. Она не выглядит ошибкой. Наоборот, она кажется абсолютно очевидной. Поэтому именно её начинают решать первой. И именно поэтому компания тратит месяцы работы, миллионы рублей и огромное количество управленческой энергии, практически не приближаясь к росту прибыли.

Мы продолжили строить Карту бизнеса, и постепенно разговор перестал крутиться вокруг продаж. Чем глубже мы разбирали процессы, тем яснее становилось: коммерческий отдел действительно работает неидеально, но он вовсе не является источником проблемы. Продажи были лишь её отражением.

Оказалось, что новые клиенты регулярно сталкивались с задержками при реализации проектов. Инженерные подразделения не всегда успевали вовремя выходить на объекты, согласование технических решений занимало больше времени, чем ожидали заказчики. Менеджеры, стараясь выполнить план, продавали услуги быстрее, чем компания могла качественно их исполнить.

В результате росло количество переносов сроков, падала удовлетворённость клиентов, снижалось число повторных контрактов. Коммерческий отдел видел только одно следствие: продажи становятся хуже. Но настоящая причина находилась значительно глубже.

В какой-то момент я задал руководителям простой вопрос:

«Если завтра мы удвоим количество заявок, компания сможет их качественно выполнить?»

В комнате наступила тишина. Через несколько секунд технический директор спокойно ответил:

«Нет. Мы просто начнём терять ещё больше клиентов.»

Именно тогда всем стало понятно, что реклама, новые менеджеры и изменение системы мотивации не решили бы проблему. Наоборот, они сделали бы её ещё заметнее.

Вот почему я считаю ложную проблему главным врагом прибыльного управления. Она опасна не тем, что существует. Она опасна тем, что выглядит абсолютно логичной. Компания начинает вкладывать деньги именно туда, где их легче всего потратить, но совсем не туда, где находится настоящее ограничение.

После диагностики мы полностью изменили последовательность действий. Сначала переработали процессы взаимодействия между коммерческим и техническим блоками. Определили управленческие нормы для каждого этапа подключения клиентов, убрали лишние согласования и перераспределили ответственность между подразделениями. Только после этого начали менять систему продаж.

Результат оказался показательным. Количество просроченных проектов существенно сократилось, повысилась скорость подключения новых клиентов, выросла доля повторных контрактов, снизилось количество конфликтов между подразделениями. И лишь затем начала расти прибыль.

Что особенно важно, рост прибыли оказался следствием не усиления коммерческого отдела, а устранения системного ограничения. Именно поэтому в STRATUM я всегда говорю: компания должна сравнивать себя не со вчерашним днём, а со своим потенциалом прибыли.

Чтобы приблизиться к этому потенциалу, недостаточно быстро принимать решения. Гораздо важнее убедиться, что вы решаете правильную проблему. Настоящее прибыльное управление начинается не с поиска решений. Оно начинается с отказа от ложных проблем.

Потому что самые дорогие ошибки совершаются не тогда, когда компания не знает ответа. Они происходят тогда, когда компания уверена, что уже знает вопрос.